華為狼性文化

華為狼性文化

  參考資料一:

  華為的“狼性文化”

  “勝則舉杯相慶,敗則拼死相救”是華為狼性的體現。在華為,對這種狼性的訓練是無時無刻不存在的,一向低調的華為時時刻刻把內部員工的神經繃緊。從《華為的冬天》到《華為的紅旗還能打多久?》無不流露出華為的憂患意識,而對未來的擔憂就要求團隊團結,不能丟失狼性。華為人認為隻有這樣,華為才能找到冬天的棉襖。

  華為的管理模式是矩陣式管理模式,矩陣式管理要求企業內部的各個職能部門相互配合,透過互助網絡,任何問題都能做出迅速的反應。不然就會暴露出矩陣式管理最大的弱點:多頭管理,職責不清。而華為銷售人員在相互配合方面效率之高讓客戶驚嘆,讓對手心寒,正因華為從簽合同到實際供貨隻要四天的時刻。

  華為接待客戶的潛質更是讓一傢國際知名的日本電子企業領袖在參觀華為後震驚,認為華為的接待水平是“世界一流”的。華為的客戶關聯在華為被歸納為“一五一工程”,即:一支隊伍、五個手段、一個資料庫,其中五個手段是“參觀公司、參觀樣板店、現場會、技術交流、管理和經營研究”。對客戶的服務在華為是一個系統,華為幾乎所有部門都會參與進來,假設沒有團隊精神不可想象一個完整的客戶服務流程能夠順利完成。

  狼性是華為營銷團隊的團隊精神,這種精神是很抽象的,而且也是很容易扭曲的,這就需要有一種保障機制,使得狼性既能夠正本清源地保留,這種保障機制就是華為的企業文化。

  在中國,企業文化被各傢企業說爛瞭,但是真正明白企業文化和實施企業文化方法的企業並不多,而華為就是其中之一。企業文化在華為是一個不可缺少的東西。華為的企業文化能夠用這樣的幾個詞語來概括:團結,奉獻,領悟,創新,獲益與公平。華為的企業文化還有一個特點就是:做實。企業文化在華為不單單是口號,而且是實際的行動。

  團結

  任正非在《至新員工書》中寫道:“華為的企業文化是建立在國傢優良傳統文化基礎上的企業文化,這個企業文化粘合全體員工團結合作,走群體奮鬥的道路。有瞭這個平臺,你的聰明才智方能很好發揮,並有所成就。沒有職責心,不善於合作,不能群體奮鬥的人,等於喪失瞭在華為進步的機會。”華為十分厭惡的是個人英雄主義,主張的是團隊作戰,“勝則舉杯相慶,敗則拼死相救。”

  奉獻

  能夠分為若幹個層次,第一層次是為華為人奉獻自我的價值,使自我的團隊更加卓越。為員工帶給良好的發展前途,在本土企業中無出其右。第二層次是為自我的客戶奉獻價值,一方面透過自我的產品為客戶創造價值;另一方面,華為的營銷手段已經超越瞭大多企業的吃喝玩樂拿模式,而采用瞭“營銷+咨詢”的模式,為客戶帶給電信運營解決方案。第三層次是要為整個社會、整個社區奉獻華為的價值。實現這個價值華為主要透過兩個方面來進行,一個是生產出優質的產品,另外一個是設立各種回報社會的基金,如寒門學子獎學金等。(唯美古風句子)

  領悟

  在通訊行業,技術更新速度之快,競爭之激烈是其他行業不能比擬的。要是華為領悟潛質不強,就必須會被淘汰。而對於領悟,華為也有自我的觀點:“世上有許多"欲速則不達"的案例,期望您丟掉速成的幻想,領悟日本人踏踏實實、德國人一絲不茍的敬業精神。現實生活中能把某一項技術精通是十分難的。您想提高效益、待遇,隻有把精力集中在一個有限的工作面上,不然就很難熟能生巧。您什麼都想會、什麼都想做,就意味著什麼都不精通,做任何一件事對您都是一個領悟和提高的機會,都不是剩餘的。發奮鉆進去興趣自然在。咱們要造就一批業精於勤、行成於思,有真正動手潛質和管理潛質的幹部。機遇偏愛踏踏實實的工作者。”華為經過19年的發展,基本成為一個領悟型組織。

  作為一名合格的華為營銷人,務必具備諸方面的知識,比如產品知識、專業知識、營銷理論知識、銷售技能技巧知識、溝通知識等。而對於任何一個人來說,這些知識不可能是先天具備的。這就要求華為人員務必具備良好的領悟潛質,而且還要養成領悟的習慣;不然,在通信市場日益變化且競爭日趨激烈的這天,華為將註定失敗。

  創新

  華為公司推崇創新。19年來,華為對創新孜孜追求。華為對創新也構成瞭自我的觀點:其一、不創新是華為最大的風險。這個觀點是對創新的肯定。正因華為的研發潛質與國外同行相比差距很大,有人據此認為華為沒有必要創新。其二,華為創新的動力來自於客戶的需求和競爭對手的優秀,同時也來自於華為內部員工的奮鬥。這個觀點解決瞭華為創新動力來源的問題,為華為找到瞭開啟創新之門的鑰匙。其三,創新的資料主要在技術上和管理上。目前後者是關鍵。這個觀點回答瞭華為要在什麼地方創新。其四,在創新的方式,主張有重點,集中力量,各個擊破;主張團隊作戰,不贊成個人英雄主義。這個觀點解決瞭華為的創新方式。集中瞭華為的有限力量,為確保華為創新的成功帶給瞭方法保障。

  獲益與公平

  獲益是華為文化的核心、基礎。任正非說“華為企業文化建立的一個前提是要建立一個公平、合理的價值評價體系與分配體系”。獲益的含義是對於為華為奉獻的員工華為會給予回報。拿任正非的話來講就是“咱們崇尚雷鋒、焦裕祿精神,並在公司的價值評價及價值分配體系中體現,決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧,奉獻者定當得到合理的回報”。華為絕對堅信重獎之下必有勇夫,華為的工資水平在深圳是最高的,在全國的同行也是最高的,正因華為堅信高工資是最大的激勵。

  總之,“狼性”與做實的企業文化是華為之因此為華為的根本。

  參考資料二:

  華為狼性文化(平常心)

  華為是全球領先的電信解決方案供應商。華為技術有限公司的業務涵蓋瞭移動、寬帶、IP、光網絡、電信增值業務和終端等領域,致力於帶給全IP融合解決方案,使最終用戶在任何時刻、任何地點都能夠透過任何終端享受一致的通信體驗,豐富人們的溝通與生活。目前,華為的產品和解決方案已經應用於全球100多個國傢,服務全球運營商50強中的45傢及全球1/3的人口。

  2009年華為全球銷售收入1491億元人民幣(約合218億美元),同比增長19%。營業利潤率14。1%,凈利潤183億元人民幣,凈利潤率12。2%。根據收入規模計算,華為已經成功躋身全球第二大設備商。

  根據美國《財富》雜志公佈的數據,華為2009年的銷售額達218。21億美元(1491億元人民幣),凈利潤達26。72億美元(183億元人民幣),成為繼聯想集團之後,成功闖入世界500強的第二傢中國民營科技企業,也是500強中唯一一傢沒有上市的公司,排行第397位。中新社紐約12月22日電2010年度“世界品牌500強”(TheWorld′s500MostInfluentialBrands)排行榜22日在紐約揭曉,華為集團再次入選。海外科技雜志FastCompany三月初評出瞭2011年全球最具創新潛質的公司,中國的華為排行第18位,為中國品牌最高名次。

  華為的成功之道:狼性文化

  華為的“狼文化”,並非強調殘忍和反人性,而是狼的其他一些品質和秉性。咱們能夠重新審視華為“狼文化”的幾個定義,瞭解它的真諦。

  像狼一樣嗅覺敏銳

  狼文化的首要之義是敏銳的嗅覺,指的是危機感、遠見與設計感。地球每一天面臨的來自宇宙中“流星雨”般的隕石沖擊,使得地球就像一個宇宙靶場。但為什麼地球還沒有毀滅呢?正因大部分隕石掉到海裡去瞭。做企業不是這樣嗎?哪位企業傢能說自我的企業很成功、從來都是順境大於逆境?中國企業傢光鮮一面的背後,更多的是艱難和辛酸。華為25年的歷史,就是一個不斷應對危機、解決危機的過程。如果華為領導者缺少對內外環境強烈的危機感和憂患意識,華為也許早垮掉瞭。

  對所處行業、技術、市場以及組織自身的變化,企業傢要具有遠見。《狼圖騰》這本書值得好好讀,狼群對未知的決定與警覺,包括前瞻性的設計意識,是人類要領悟和借鑒的。華為能夠走到這天,重要的一點就在於華為的領導者對5年、10年之後的發展,有一種遠見和長遠的規劃。

  有位國企的老板問任正非,華為為什麼20多年就能成長為國際化企業?是不是靠的低價方法?任正非說你錯瞭,咱們是高價。對方又問,那你憑什麼打進瞭歐洲?回答是靠技術領先和產品領先,重要因素之一就是數學研究在產品研發中起到的重要作用。華為俄羅斯數學研究所成立於15年前,由一批俄羅斯頂尖的數學傢組成,正是這些外籍科學傢利用數學運算為華為的3G技術、企業網產品做出瞭突破性的貢獻。

  任正非說,中國的玄學哲學是很有好處的,它塑造和影響瞭中國人的思維方式,這也很可能使得中國在未來的虛擬時代大有可為。因此,在IT和互聯網行業,中國是大有前途的,中國企業是大有可為的。這就是任正非對未來的敏銳嗅覺。(我向往的地方)

  達沃斯不就是一個“狼論壇”嗎?每年全球政、商、學各界最高端的一些精英人物,聚集在冰天雪地的地方,探討和展望10年、20年以後的世界圖景,不正類同於狼的“敏銳的嗅覺”、危機感和設計意識麼?

  像狼一樣持續進攻

  華為狼文化的第二個定義,就是不屈不撓的進取精神、奮鬥精神。

  西方資本主義發展源自宗教改革,基督教解放瞭人性,承認人的差異化,從而開創瞭西方的工業資本主義時代。當年的西班牙、葡萄牙,之後的法國、英國,向全世界擴張殖民地,依靠的就是一種進取精神,清教徒主義的奮鬥精神。中國改革開放30多年的快速發展,拋開其他因素,十分重要的原因在於民族的精神力量得到瞭一次全面釋放,這種精神力量就是進取和奮鬥精神。

  前些年華為倡導“薇甘菊方法”,中國改革開放之後,由於貿易的頻繁往來,薇甘菊的種子透過貨運從南美洲到瞭深圳,它被稱作“瘋狂成長的恐怖野草”,能夠從一個節點上,一年內延展到一千多英裡,僅需要極少水分、極少營養就能夠迅速地擴張。華為倡導的就是這樣一種文化與市場方法。

  發揚“狼狽精神”

  狼狽精神是任正非關於狼文化的第三條定義。華為最初十年中,由於既缺資本,又缺技術,更缺人才,因此倡導一種絕地逢生的個人英雄主義。誰能讓這個組織活下來,能給饑餓中的華為帶來合同,誰就能夠分到更多的蛋糕。咱們把任正非比喻成一個海盜頭子,領著一群知識型的海盜到海上去搶銀子,誰搶到的最多,誰就分得最多。這個海盜頭子又是戰利品的分配者,在分配過程中如何把效率和公平更好地結合起來?其實很不容易。

  早期十年,個人英雄主義帶來瞭高速成長,但十年之後的華為,應對著重大挑戰—英雄們創造瞭歷史,英雄們又可能帶來山頭主義、腐敗和懈怠。正是太多的個人英雄們,把一部歷史弄得臟兮兮、血淋淋,任何企業在原始積累時期,都無法避免這樣一個過程。

  任正非在《一江春水向東流》中就講,早期的華為山頭林立、主義多元。中國民營企業如何破解原始積累時期的個人英雄文化對組織健康的威脅?大多數民營企業成功之後又迅速垮掉,多是正因沒有跨越這個坎。

  因此,在必須階段,企業要想進一步發展,務必將個人英雄文化加以改造,使之演化成為群體英雄文化,成為具有凝聚力、類似於軍隊的族群—頭狼發出號令的時候,所有能聽到號令的狼群都會迅速集結、進入戰鬥狀態。

  狼也需要妥協

  如果華為一味地講奮鬥、進攻、薇甘菊式地擴張,那麼,在國際化、全球化過程中的任何一個階段,都很可能會被競爭對手們聯手絞殺掉。而且這種狼文化也會帶來組織內部各種各樣的問題。因此當華為全面開始國際化歷程時,任正非適時提出瞭管理哲學的另外6個字:開放、妥協、灰度。

  我始終認為,華為是中國各類所有制企業中最具開放精神的企業。此外,內外部的妥協無處不在。早期更多是逼出來的妥協。但在全球化過程中,自覺運用妥協的哲學思想,對華為十多年的國際方法起到瞭重要作用。

  2003年,被思科起訴之後不久,華為在公司內部開展瞭“開天窗”的活動,請國內外各方面的學者,涵蓋政治、哲學、軍事、歷史等領域,給公司中層以上幹部講課。北京大學教授、英國歷史研究專傢錢乘旦的一次報告—《15世紀以來西方國傢的發展》,對華為的高層影響很深,最震撼他們的是16世紀英國的光榮革命,貴族、皇室和平民之間沒有經過戰爭、沒有流血,透過唇槍舌劍的辯論,達成瞭英國社會各階層的全面和解,這個和解建立在妥協基礎之上。

  這種來自英國政治禮貌的歷史哲學,對華為高層的方法思維產生瞭重要影響。英國文化中規則的神聖不可侵犯,對之後華為的組織管理變革也起到瞭很大作用。英國人在幾百年的殖民歷史中,為各殖民國傢既帶去瞭狼性,海盜性的擴張進取精神、冒險精神、奮鬥精神,也帶去瞭禮貌社會治理的規則。這天奧運會中大多數的規則是英國人制定的,體育是人類競爭活動最具代表性、典型性的“標本”。

  雖然華為在“道”的層面向英國學到瞭很多東西,但任正非一再強調,更就應領悟美國。盡管這天美國用各種方式排斥、打壓華為,但他很清醒,要想不倒下去,持續從國際化走向全球化lizhidaren。,華為最重要的領悟目標仍然是自我的競爭對手美國,向它領悟先進管理、創新文化、對知識產權的尊重等等。

  另外,當華為成為全球領導者的時候,如果隻強調狼性文化的一面,自然會遇到很多阻遏和排斥。因此,如何與競爭對手、與行業的第一軍團們一齊建立規則,共同維護行業的商業生態平衡,是華為這天和未來所要應對的重大挑戰。

  “歐洲企業在中國市場的發展貼合華為的方法訴求”,這是華為內部所倡導的一種觀點,華為要與自我的競爭對手有競有合—合作建立在妥協基礎上,同時建立在競爭基礎上,聯合“瓜分”世界市場。

  警惕“王者心態”

  要警惕所謂的獅子文化、老虎文化—老虎是百獸之王,這天卻成為人類保護的對象,正因高貴的基因是稀缺的,因此“王者”就成瞭瀕危動物。華為早期的組織文化能夠稱作老鼠文化,倡導靈活機動、應變潛質,嘗試錯誤的“摸著石頭過河”精神。之後強調狼文化,但始終警惕所謂的“王者心態”—霸王心態必須帶來固步自封。任正非前段時刻講到接班人的六要素,其中兩個要素可能更為重要:一是不固步自封的潛質,要有開放的心胸;二是簡化管理的潛質—大道至簡—領袖是方法傢,是佈道者,而非戰術傢。因此要抓根本,而不能搞繁瑣哲學。

  華為這天已成為全球通信制造行業的老二,正在挑戰居於首位的愛立信,在中國則屬於老大。老大心態往往會滋生整個組織從上到下的飄飄然。中國GDP此刻已是世界第二,很多人覺得10年20年以後要超越美國成為全球第一。然而,無論是華為,還是整個國傢,是否都需要反思一下:輝煌背後有多少陰影和脆弱?

  老狼不能老

  有人說,華為在反思自我的狼文化。任正非說,錯矣!華為還是要堅持狼文化,“狼文化”的三點—第一,設計感,危機感,遠見、視野;第二,奮鬥精神、進攻精神;第三,團隊凝聚力—什麼時候都不能減弱,一旦減弱瞭,走下坡路將是迅速的,甚至是瞬間的。

  另外,老狼不能老矣!在公司有必須資歷的人,尤其是中高層管理者,不能有功臣意識,要有隨時準備戰鬥的狀態。69歲的任正非是華為最大的鯰魚,始終活力四射、激情洋溢、高談闊論,總在思考公司存在的各種問題。

  華為有一個組織變革委員會,每年總要推出一些變革舉措。變革是組織進步的動力,但這個詞更多狀況下被簡單地泛化濫用,出現問題時吃猛藥,平常缺乏警覺。華為強調不斷地微調、微調,讓大傢在不知不覺中感應公司的某些變化。

  組織的山頭問題會帶來組織分裂,腐敗問題會帶來組織的腐爛,但更可怕的是疲勞蔓延。歷史是組織發展的最大敵人,歷史長、體格龐大,往往帶來的就是組織疲勞癥、領袖疲勞癥、員工疲勞癥。

  因此,警惕組織疲勞,是任正非多年來一向關註的問題。

  千禧一代的狼文化傳承

  用美國《時代周刊》的定義,1980~2000年出生的這一代人為“千禧的一代”,他們生活在互聯網時代。這個時代的特征是:一個人能夠憑一己之力挑戰一個大型組織—博客寫手能夠挑戰傳統的報紙與刊物,網絡視頻導演挑戰傳統的電影制片廠,一個黑客能夠對抗巨大的企業組織乃至於社會組織,阿桑奇能夠透過敲擊鍵盤挑戰世界最強大的霸權國傢美國,軟件研發者挑戰這天所有的組織。這就是咱們面臨的互聯網文化現象,它的主力軍是千禧一代的年輕人。

  在IT行業,真正的創新來自20多歲、甚至更年輕的一群人,他們對這天的社會組織、政府組織、企業組織構成瞭廣泛而激烈的挑戰。五六年前我向華為的領導提議,就應研究獨生子女“80後”互聯網時代的族群。此刻看來,固然就應研究,但某些方面咱們可能也有點兒杞人憂天。

  利比亞戰爭發生時,中國僑民都撤瞭,但華為員工沒有撤。原因有二:第一,現代戰爭是精確打擊,隻要躲開所謂軍事要地、政府要地,其實是安全的;第二,越面臨動亂、戰爭、地震、水災等等,客戶越期望通信安全的保障,這時不但不能撤,還要跟客戶共命運。利比亞戰爭前,華為的員工撤到瞭埃及,請臺灣的心理學大師做心理測試,心理測試有問題的離開,健康的都回到瞭利比亞。回去後等待他們的是提職、提薪,這就是華為狼文化的組織保障。戰爭結束之後,華為幾乎拿到瞭利比亞國傢的全部合同。而在那裡堅持奮鬥的多數是80後的中國和本地年輕員工。

  漫長的人類進化史是在饑餓狀態下進化的歷史。人類整體隻是在最近幾十年,才生活在物質相對飽和、相對富裕的狀態下。因此咱們這天應對的更多是物質繁榮帶來的組織問題、傢庭問題、人性沖突問題。這天的“80後”千禧一代,是數百萬年進化鏈條上最新的一環而已,咱們既要重視對這一代“新新人類”的研究,也不必過於誇大他們與上輩人的代際差異與鴻溝。關鍵之點仍然是:要有一個有效激發個人欲望和團隊欲望,並適當控制欲望的好機制、好制度。

  任正非將自我的公司命名為華為就帶有瞭很深的民族情結,就想在國際市場上占有一席之位。華為的目標是成為一個國際化、有競爭力的公司,公司不排除任何有助於到達目標的措施。市場人士據此分析認為,華為的上市,尤其是走國際化道路的上市,有助於其吸引一批高質量的方法投資者,同時對於華為此刻比例日益提高的國際業務而言,其透明、嚴格的公眾公司形象將極大地推動華為進一步拓展國際市場,以真正實現其成長為國際化公司的目標。提高中國制造!為中國制造揚眉吐氣!

  參考資料三:

  華為狼性文化:狼性如何激活創新

  對於高科技企業來說,創新是公司的靈魂,對紀律性、執行力的崇拜和強化,嚴厲苛刻的狼性文化究竟會激勵創新還是鼓勵創新?

  作為一種有爭議的企業文化,狼性文化在中國一面招致非議,一面仍廣受追捧、大行其道。

  2001年,任正非發表《華為的冬天》,他把狼性文化定義為偏執的危機感、拼命精神、平等、直言不諱、壓強原則,讓公眾首次認識瞭華為的狼性文化。當時正值中國電信行業慘烈競爭的格局,華為作為並不強勢的企業,這支狼一樣的隊伍將進取心發揮得淋漓盡致,突破瞭一個又一個困境,用這種超乎常規的管理方式和企業文化在競爭中打開瞭局面,找到瞭立足之地。

  事實上,在歐美電信運營商大幅削減投資預算引發設備商慘烈競爭的這天,華為依然采用的是這一策略,這一策略讓華為在戰場上幾乎戰無不勝,並保有瞭未來市場恢復後的預期份額,而在內部管理上,“狼文化”讓華為擁有瞭一批高素質、吃苦耐勞、做開發比國外同行成本低的人才,這讓華為能夠更好地推進低成本的競爭策略。

  但是,一向在國內互聯網搜索引擎市場遙遙領先的百度,此刻也要在企業內部提倡狼性文化。

  事出有因,百度的掌舵者李彥宏一向信奉“百度離破產永遠隻有30天”,而百度當前的處境讓他危機感加重。

  事實上,百度2012年第四季度的收入預期不如往年樂觀,百度預計,第四財季收入在61。55億元人民幣至63。45億元人民幣之間,低於市場預期。2012年11月13日,百度股價近兩年來第一次跌破100美元,與最高時的154美元一股相比,下跌的幅度接近40%。資本市場擔心的是,盡管百度在中國互聯網搜索引擎市場上占據壟斷性地位,但在移動端市場將遭遇挑戰,並且很難復制自我的傳統優勢。

  這種擔憂並非無道理。自2010年谷歌退出中國之後,百度突然一下沒有瞭競爭對手,所有有利的條件都在百度優異的業績中反映出來。但這兩年,整個宏觀經濟比從前慢瞭,傳統產業有瞭困難,而IT產業,尤其是百度用戶,消費習慣和使用習慣迅速發生變化。2012年,中國宏觀經濟低迷,用戶的搜索行為從PC向無線遷移的速度加快,“快於百度的預期”——也就是說百度沒跟上這種變化。

  而在企業內部,也存在這樣一種變化:創業期的百度,平臺小很多,但是每當遇到困難時,雖然體量小,但看到瞭競爭對手沒有看到的東西,並把它做成業界第一;而這種做法,這天的百度已經漸漸喪失瞭。“對於一件事情,一個變化,咱們經常是在事前麻木,認為技術領先,不可超越,但事後又妄自菲薄,覺得競爭對手不可戰勝。”李彥宏說,隨著百度發展,他漸漸發現,百度多個部門普遍蔓延這樣的思維模式——“總能為做不好事情找到理由”。

  為此,李彥宏適時提出“狼性之說”。在他看來,百度要勇於自我否定,主動引導用戶更早往移動業務遷移,而不是拼命維持現狀、把用戶留在PC上,同時要加大在新業務和創新方面的投資。執行上,要鼓勵銳意進取、嗅覺敏銳的“狼性”、淘汰悠閑的“小資”,減少管理層級和會議,提升效率,讓公司的使命和文化高於KPI。

  什麼是小資?“我的定義是有良好背景,流利英語,穩定的收入,信奉工作隻是人生的一部分,不思進取,追求個人生活的舒適才是全部。”李彥宏說。他提出的“狼性之說”,正是要奉行胡蘿卜加大棒,讓所有員工更明確如果隻想有一個穩定工作,不求有功但求無過地混日子,百度隻能被拖垮。

  在李彥宏看來,狼性有三個定義:敏銳的嗅覺,不屈不撓奮不顧身的進攻精神,群體奮鬥。但是,狼性文化真的能激活百度的創新力,真的適合高科技企業麼?一個耐人尋味的變化是,百度在此之後會施行打卡上班瞭,那些習慣瞭十點後上班的工程師對此開始報怨。

  提問:

  谷歌給工程師帶給高福利和寬松的工作環境以激勵創新。百度之前也給技術開發人員帶給寬松的工作條件,如對工作時刻和員工著裝都沒有硬性規定,員工能夠靈活安排、自由決定上下班時刻,能夠穿著便裝甚至短褲拖板出席任何級別的會議,能夠上班時刻跑到睡眠室睡上一覺、跑到瑜伽室去鍛煉,能夠打遊戲、用MSN聊私事等,都不必顧忌領導,甚至開會時也不用把最好的位置留給領導,或是擔心領導站著你坐著。但為什麼如今百度隻能靠“狼性”來激活員工的拼搏和進取精神?就如華為此刻取得的成功一樣,難道,寬松的工作環境不適合本土的高科技企業?

  狼性文化強調旨在激發進攻欲望和拼搏精神,有其獨到之處,也有其固有的局限性:以結果導向,強調個體對組織和團隊的服從。但是,對於高科技企業來說,創新是公司的靈魂,對紀律性、執行力的崇拜和強化,嚴厲苛刻的狼性文化究竟會激勵創新還是鼓勵創新?

  對於強調創新的企業來說,要讓狼性文化在企業裡得到良好的體現,還需要什麼手段來幫忙狼性文化在企業裡落地,甚至是“解毒”?是否還是停留於上班打卡、遲到罰錢等強制性的規章制度的建設上?

  超越表層的“狼文化”才能推動創新

  文/北京仁達方略管理咨詢有限公司咨詢師史德安

  作為受人尊敬的企業傢,任正非打造的“狼文化”使華為獲得瞭迅猛的發展,“狼文化”也被企業界爭相領悟和仿效。然而,咱們卻沒有看到如華為般生猛發展和卓越創新的企業,咱們不禁要問:怎樣的“狼文化”才能推動創新?“狼文化”就應如何建設?

  要透過“狼文化”實現企業創新的提升,就務必“知其形、建其質、營其境”,全面系統地認識和構建“狼文化”。

  知其形

  狼文化是企業文化的一種形態,是企業人具有的“狼性”色彩的群體性格,不僅僅體此刻為人津津樂道的高度的危機感、敏銳性洞察力、激烈的進取心、高度的團隊凝聚力等幾個特點,而且還表現為心態用心、行為主動、勇於挑戰、不畏困難、信念堅定、全力以赴等具體行為上。

  然而在紛繁復雜的行為表征背後,“狼文化”更深層次隱藏著的是:對挑戰性目標的激情追求、戰勝困難的頑強作風、為工作為中心的奉獻式發奮、富有謀略的團隊配合、卓越業績的持續突破等五個方面的信念。

  這五個信念包含瞭工作動機、工作態度、行為方式、行為風格、目標達成的系統化資料,體現瞭企業創新全過程的文化要求。因此要想透過“狼文化”的領悟和培植促進創新,就要確保狼文化的完整性和系統性,不能“學表不學裡”,不然就會陷入“有其形無其神”的尷尬境地。如某些企業嚴格化工作紀律、強調高績效目標壓力、強化負激勵,這些都僅僅制造出企業內部的高壓氛圍,背離瞭初衷,不但沒有培育出企業的“狼文化”,還會傷害原有員工工作用心性和企業認同感,導致骨幹人員流失,最終影響企業的經營業績。

  建其質

  要想讓“狼文化”真正落地,使員工具備自動自發的創新行動,務必在更深層的文化資料上下功夫。

  “狼文化”不僅僅僅需要口號、制度、領導者意志、示范和倡導,也不僅僅僅是某些高壓的制度規定。“狼文化”作為一種文化形態,其背後是對企業與環境、目標與行動、付出與收獲、個人與團隊、工作與傢庭的基本假設和邏輯推理,是對工作態度、工作作風、工作方式上約定俗成的規范的遵守。能夠說,這些基本的假設、邏輯推理、規范、心理契約、預期及兌現等才是“狼文化”的本質性和根源性資料。

  隻有具備這“狼文化”的本質基礎,才能與員工構成瞭心理契約,使員工樹立起對未來的預期,“狼文化”才能真正衍生出出令人驚嘆的狼性精神,令人矚目的經營業績。

  在“狼文化”培植過程中,企業要以明確的制度、規則、示范、信息傳播、培訓、獎勵等方式強化這些假設和規范。

  營其境

  “狼文化”的外層之境包括兩個方面,一個是企業的發展環境和發展目標,另一個是企業的價值平臺打造和共享機制的構成。

  狼在叢林裡或荒野中才是狼,而在籠子裡或人們的傢裡就會變成狗。高度競爭的環境和挑戰性的目標更易構成企業的狼性文化。華為的“狼文化”也是在國內外激烈的競爭環境中構成的。華為沒有政府關聯、沒有壟斷性資源、沒有技術儲備,隻有華為人。華為應對叢林裡的老虎、荒原上的獵豹和獅子,他們的力量確實太小,隨時都有被吃掉或者被餓死的危險。而在這樣的生存條件和生存環境下,華為才誕生瞭狼性精神,開始瞭拼搏進取、奮發有為的偉大征程。

  因此,要想真正構成企業的狼性文化,就務必營造出公司的危機感,提出富有激勵性和鼓舞性的目標,為狼性文化獲得合理性和合法性。如百度等公司沒有面臨生存的危機,也沒有提出富有前瞻性、挑戰性的高遠目標,因此百度新設立的某些富有狼性精神的制度性約束在員工群體中並沒有得到響應,反而遭到瞭強烈的抵制。正因員工沒有感覺到狼性文化的必要性和務必性。

  另外,要想打造狼性精神,還要建立起良好的價值創造平臺、完善工作支持體系和價值分享機制。

  對於員工來說,企業是個人財富積累和自我價值實現的平臺,而隻有看到瞭這些“獵物”,員工才會顯露出狼性精神,竭盡全力追逐目標。而企業也務必不斷完善企業價值創造平臺,為員工的價值創造帶給相應的條件和資源;要打造公平而富有激勵性的價值共享機制,使員工能夠預期到勝利的果實、成功的喜悅和自我的光輝,從而激發出更多的自豪感、上進心和奮發前進的熱忱。目前很多企業采用股權和期權的鼓勵方式,將員工利益與公司利潤捆綁,並富有成效。

  “狼文化”固然能夠成為創新的動力,但“狼文化”的構成卻有著較為復雜內涵和深層結構,企業隻有感悟到狼文化的真諦,透過系統化的思考、科學理性的方法、綜合性的措施才能夠建構出優秀的“狼文化”,才能激發出企業的創新力,也才能成為企業的核心競爭力。

  華為“狼”性文化的解讀

  文/北大縱橫合夥人、企業文化咨詢專傢胡寧濤

  華為的狼性文化已經成瞭企業文化建設的經典案例,吸引著許多企業刻意模仿。但事實上,文化如同每個人的著裝一樣,再好的服裝穿在不一樣人的身上,效果也會大打折扣。

  文化建設比著裝更復雜,成功的文化塑造需要企業孜孜不倦的不斷滲透,咱們從華為的成長歷史梳理中發現,狼性文化貫穿瞭整個華為的管理思維,包括制度、流程、用人和晉升機制等等,這種文化已經成為瞭華為每個人血液中的一部分。而這種文化不是簡單的模仿就能學習並領悟的。

  他山之石是能夠攻玉,百度想學華為並不是不能夠,但關鍵是如何持續有針對性、有效率的改變百度的內部文化氛圍,否則光打雷不下雨,畫虎不成反類犬,導致文化的變革失敗。筆者有幾點推薦可供參考:

  1、這能夠是文化變革的號角:三星成為國際知名品牌的發展史中,老板在創業階段為瞭不讓員工僅僅滿足於國內的領先地位,沖向世界名牌的目標,他第一個舉措就是更改員工的作息時刻,發出瞭三星要沖向更高目標的信號。百度也能夠透過此舉作為發起沖向更高目標的信號。

  2、企業壟斷時如何設定自我的目標:當可口可樂發展到市場極限,全球已經沒有更多的碳酸類飲料空間的時候,它所設定的目標就不是碳酸類飲料瞭,而是水,一個改變人類喝水習慣的目標。因此對於具有壟斷地位而無法找到對手的企業而言,自我的方法目標就應具有想象力和沖擊力,尤其是創新型的企業——自我的願景和目標都不創新,怎樣又去激發員工的想象力和創新力呢?這是持續企業持續活力的關鍵。

  3、適度使用內部沖突,激發鯰魚效應:百度的文化變革能夠先發信號,然後透過鯰魚效應激發員工不滿現狀的情緒,這種內部良性沖突是一種氛圍,但具體到每個個體,還需要透過個性化的引導來實現其價值最大化。許多人忽略瞭華為針對市場人員的巨獎,重獎加合理的機制,哪個員工不賣命?但這不是企業成長的關鍵,畢竟企業不是軍隊,有瞭紀律就有效益的。

  4、創新需要機制的支持:對於企業而言,創新絕不是官僚機制架構能夠實現的,大企業病就應防范於未然。微軟的創新精神正因龐大的企業架構和內部員工深陷考核指標的泥潭而已經陷入困境,李彥宏也許也感覺到瞭企業的弊病,做出瞭相應的反應。目前阿米巴模式很流行,這種和當年海爾提出的SBU方法單元類似的方式是目前比較令人矚目的經營模式,透過小單元的組合和自我成長,構成具有推動力和經營意識的利潤和創新單元,也是最靈活的創新機制的嘗試,百度能夠適度借鑒一下。

  5、首先要激發的是關鍵人員:百度的困境就應不是工作環境寬松的問題,而是激勵因素缺乏的瓶頸。根據二八理論,企業內部核心資源潛質人員的潛力挖掘,才是企業核心競爭力提升的關鍵,因此對這些人員不能簡單的一刀切管理,而要給予激發其創新意識和創新激情的空間。所謂文化變革就是發動全員,抓住關鍵。

  最後,狼性文化的塑造不是一早一夕,也不是幾個舉措就能完成,當然更重要的是不是每個企業或者每個部門,每個員工都需要變成“狼”,狼性文化的本質是全面貫徹市場拼搏和團隊意識,因此每個人的適宜主角定位才是決定這個團隊狼性的根本。

  運籌帷幄方可引“狼”入室

  文/北京仁達方略企業管理咨詢公司咨詢師孫旭光

  李彥宏在百度仍處於國內互聯網搜索引擎市場領先位置的形勢下,急於做出引“狼”入室之舉,可能為瞭扭轉百度近來出現的被動局面。持續文化自覺,主動領悟和建設先進企業文化,推動並引領企業變革,是當代經營管理企業的英明舉措。但要實現建設預期,需要對企業文化轉型全局有全面、深入和準確的把握。

  一要知文化-把握規律。企業文化起源於企業建立,構成於企業經營和管理的發展全程,存在於企業各級、各部門,透過企業全員反作用於企業運營。企業文化與企業運營相輔相成,互不分離。能夠肯定地說,百度當前出現的“對於一件事情,一個變化,咱們經常是在事前麻木,認為技術領先,不可超越,但事後又妄自菲薄,覺得競爭對手不可戰勝”等現象,是百度近一個時期運營狀況的客觀反映。百度在這樣一個運營基礎上推行狼性文化,倡導狼性精神,是對百度當前企業文化的根本性調整,或者叫轉型。要取得變革成功,務必同步變革百度的現有經營與管理,建立與狼性文化相適應的經營方略、管理機制。否則,脫離百度經營管理的變革,孤立地引“狼”入室,結果可想而知。

  二要知企業-找準癥結。成功的企業大多類同,如既給予員工外部壓力,更註重發揮員工內在動力。但是,有問題的企業各有各的癥結。癥結往往緣於企業運營眾多環節中的某個或某幾個,或企業管理眾多要素中的某個或某幾個。咱們知道,李彥宏一向信奉“百度離破產永遠隻有30天”,然而百度頂層這樣的強烈危機感為何傳遞不到企業的下層?咱們還知道百度創業初期,平臺小很多,但是每當遇到困難時,雖然體量小,但看到瞭競爭對手沒有看到的東西,並把它做成業界第一。但是為什麼百度當年的創新拼搏的勁頭沒有在當代傳承、發揚光大?找準問題癥結,才能對癥下藥,有的放矢。如果找不準百度當前被動局面的癥結,盲目地掀起企業文化轉型,或者拿著現象當本質,忽視企業的經營、管理方面的根本問題,隻是簡單、籠統地解決企業文化方面的問題,隻會起到拔苗助長、隔靴搔癢的效果。

  三要知狼性-弄清利弊。對於狼性文化,咱們既能夠做出用心的、正面的解讀,如嗅覺敏銳、善於捕捉機會、富於進取心和攻擊性、不輕言失敗、重視團隊協作;也能夠做出消極、負面的解讀,如狼的殘忍、置對方於死地而後快、不分好壞是非、恩將仇報。在企業塑狼性文化具有風險,正因狼性文化的用心影響與消極影響都十分突出,容易構成正負對沖。從員工可能的反應看,對於百度這樣的高科技企業員工群體來說,他們崇尚自由、註重志趣,而狼性文化卻容易讓他們聯想到百度對大棒、約束的崇尚,對人性、志趣的忽視。從推行文化的成本與風險看,百度塑造狼性文化的同時,需要另外花費超多的力氣去規避狼性文化可能帶來的消極、負面因素,消除現實問題與狼性文化負面因素結合造成的麻煩與被動;從百度的方法發展角度看,作為國內互聯網搜索引擎市場領先者,狼性文化中的負面因子,可能與今後百度成長為國際包容性大企業不相稱,與中華民族一向傳承下來的“尚德、忠恕、中庸”等文化不協調,有必要認清利弊,揚長避短。

  四要知操作-因勢利導。雖然百度暴露出一些問題或苗頭,但其能夠發展這天這個地位與規模,並不能說明百度的企業經營、企業管理、企業文化一無是處。百度在這樣一個現實基礎上決定推行狼性文化,應當那就要做到全局瞭然在胸,多做事半功倍這舉。為此,要把握好三個方面:一是在推行狼性文化的前期準備中,要對百度的企業文化狀況進行全面、深入和準確的評估,選準塑造狼性文化的突破口和落腳點,為狼性文化全面推行打開局面,爭取主動。二是在配備推行狼性文化資源的指導上,要針對企業文化現狀,盡可能固強補弱,少做全面否定、一刀切、推倒重來之事。三是在推行狼性文化的進程中,應當註意將狼性文化的塑造與百度經營、管理工作實踐結合起來,用百度的業務調整、管理機制變革支撐住狼性文化,用狼性文化引導好百度的經營管理實踐,構成企業文化與企業經營管理相輔相成的局面。

  “狼性”方可守業

  文/正略鈞策管理咨詢公司顧問魏廣巨

  狼文化的核心資料是:很強的危機感、用心進取、團隊協作、永不放下。2012年的經濟環境形勢嚴峻,經濟增長速度持續低迷,而百度固守著搜索引擎的陣地,對於移動終端搜索市場反應遲鈍,全年業績低於預期。李彥宏為何此時倡導狼性文化?是人性化、寬松的企業文化變得不合時宜?還是狼性文化是拯救百度的法寶?

  國內企業以狼性文化著稱的當屬深圳華為。咱們能夠從華為的發展軌跡中得到些啟示。

  狼文化是與生俱來,並非後天習得

  華為的成長可謂歷盡艱辛,激烈的競爭環境讓華為步履維艱,不僅僅拿到的訂單任務艱巨、時刻有限,而且對質量的高要求,使得任何差錯都會使整個團隊的發奮前功盡棄。因此,隻有團隊通力合作、人人盡力才能保住已有的市場份額,得到並不算豐厚的回報。而為瞭長期的發展,華為團隊顧不得停歇又要向著新的目標前進。正是這種拼搏經歷為華為狼性的企業文化打下瞭基礎,並始終作為華為的主流文化支持著團隊守住已有的成就,並且不斷開拓新的市場。

  而百度並不具備狼性企業文化成長發展的土壤。彈性工作制、個性化的工作環境、豐厚的員工福利等,百度試圖用寬松的文化環境保證企業的創造力和性命力。適逢中國經濟大發展、互聯網經濟的強勁和谷歌退出中國市場,百度的成長環境要好得多。百度在資本市場上創造瞭很多富人,而這豐厚的回報來得似乎過於順利,使得以前的“創業團隊”變成瞭“守業的傭人”,更多人關註的是百度的股票價格和利潤分紅。隨著企業的成功,百度在所難免的患上瞭“大企業”綜合癥,非名校畢業生不用,非一流背景人員不用;內部開始講資歷、排位;越來越多的管理者和決策者遠離瞭一線市場和客戶。而當面試者透過層層關卡進入百度,論資排輩獲得晉升之後,更多想做的不是創造價值,而是利用現有資源盡快獲得超值回報。因此,百度的誕生、發展、成功都不是狼性文化作用的結果,員工已經認可瞭目前的寬松、小資的工作氛圍並且對於類似狼性文化的企業表示出瞭最大的鄙視。此時如果強行執行狼性企業文化和管理模式,必然會遭遇很大的阻力,最終會引發組織結構崩潰。因此,隻有以狼性文化創業,才能以狼性文化守業。

  改革陣痛,在所難免

  對於百度來講,為狼性企業文化的落地創造條件,首先需要改變企業中“有錢人”的想法。他們對於財富的追求不會停歇,而對於財富的付出卻適可而止,是企業前進的最大障礙。對於企業來講,狼性從何而來?正是那些渴望財富並願意為之拼搏的人才會擁有“狼性”,因此首先要吸納擁有才幹並渴望成功的新鮮血液,做到“引狼入室”。透過KPI的考核指標、成本控制以及更寬闊的晉升渠道來吐舊納新,建立起一套完善的人才選用機制。

  另一方面,需要建立起內部競爭機制和市場化運作,不再是企業投入資源,而是團隊依靠實力來爭搶資源。誰能更快研發出新產品,更多賺取市場利潤,誰就能獲得更多的資源支持。當一個團隊研發成功之後,能夠按照合理的價格將產品“賣”給公司,市場盈利按照必須比例分成,分享豐厚的回報並在更大的平臺上掌控資源。而團隊的運作要受多項KPI指標的考核,通但是指標考核將會被淘汰。在此過程中,那些功臣、元老難免遭遇淘汰,雖令人痛心,但也是順應時代發展的競爭法則。

  隻有這樣,才能透過管理體制的變革提升企業的信心,增強活力,擺脫“小資”文化的束縛。

  胡蘿卜還是大棒?

  ——尋找高科技企業文化管理的最優解

  文/愛維龍媒咨詢集團副總經理、高級項目總監張魯夫

  管理學之父德魯克很早就提出知識型員工是20世紀最大的管理難題。對於知識型員工,是奉若神明還是法度森嚴?是股權加薪還是文化滲透?是管理他們還是服務他們?胡蘿卜還是大棒?這是每一個高科技企業的領導者務必思考的問題。

  無論是在理論研究還是在管理實踐,文化管理是高科技企業激發知識型員工不斷創新,產生高質量績效的重要方法和手段。在這天,百度的領導者提出瞭塑造“狼性文化”的管理命題,咱們就應用一種什麼樣的視角去審視這樣一個決策呢?到底什麼才是高科技企業文化管理的最優解呢?

  文化特征與企業內因有緊密聯系

  “狼性文化”僅僅是一個文化概念,當咱們去審視華為和百度的“狼性文化”適用性問題時,務必結合他們各自企業的內在因素,才能真正有效的判別文化導向的優劣之處。

  從企業傢個性上分析,軍人出身的任正非,在塑造華為企業文化的過程中,深深的刻有他的個性化烙印,在他的潛意識裡,無論是技術人員還是市場人員,無論是高管還是普通員工,都應具有強大的執行力、拼命精神和團隊協作意識;而具有海外留學背景和技術出身的百度掌門人李彥宏,其自身就是知識型領導者的代表,能否成功打造或有沒有必要打造一個類似於華為“狼性文化”特征的企業文化氛圍,值得商榷,畢竟領導者的行為習慣將直接影響到企業文化塑造過程的堅定性和持久性。

  與此同時,同樣是高科技企業,由於華為和百度的客戶群體在定位上的區別,在內部文化塑造上也應有所區別。華為的客戶群體以通訊領域大客戶為主,需要他們的技術團隊和市場團隊具有強大的團隊攻堅潛質,集中優勢打殲滅戰;而以搜索引擎業務發展起來的百度,其客戶群較為分散,由此需要他們的團隊成員務必透過技術創新、服務創新,不斷的滿足和引領客戶的需求變化,因此在文化導向上,應更加註重激發員工的自我創新意識。

  從企業發展階段分析,華為在成立之初處於競爭弱勢地位,務必透過激發團隊的危機感和拼搏精神才能攻克一個個難關,由此文化也就隨之一脈相承下來;而百度公司目前已進入成熟的發展階段,他們目前所面臨的問題並不完全是員工的價值觀出現偏差的問題,而是企業在方法層面的認知滯後於市場需求變化所致,因此需要在企業內部構建以方法為導向的企業文化氛圍。

  績效文化是高科技企業文化管理之基

  高科技企業的文化管理對象是知識型員工,文化管理的出發點是持續不斷的激發組織和員工的創新工作,而文化管理的終極目標是使組織和員工創造卓越的績效,這一點是毋庸置疑的。因此,以績效為導向,塑造績效文化是高科技企業文化管理的根本原則。

  知識型員工掌握豐富知識和信息資源,強調自我價值實現,有強烈的創新意識和獨立的個性思維,他們不是流水線上的某個工序,他們渴望在工作中展現自我、證明自我、實現自我,並期望自身價值能得到社會、組織以及其他個體的充分尊重和認可。成就感帶給他們的滿足感可能是物質難以衡量的。正是如此,使得知識型員工更願意理解有挑戰性的工作,而權威式的命令式的文化氛圍,並不貼合管理知識型員工的基本決定。

  “績效文化”與“狼性文化”在本質上有較大區別。“績效文化”是一種契約文化,它強調組織具有明確的目標,組織與員工之間有良好的誠信,是一種自下而上自覺自願的結果文化,組織與員工之間處於合作關聯:“狼性文化”具有較強的中國化意味,是一種宗族式的團隊文化,它強調組織和員工義無反顧的執行潛質,是一種自上而下命令式的過程文化,組織與員工之間處於管理和被管理關聯。

  因此,結合知識型員工的基本特征以及組織創造卓越績效的根本目標,高科技企業在內部塑造“績效文化”是最適合的文化管理方向。

  “狼性文化”,你準備好瞭嗎?

  在未做更加細致深入的調研狀況下,咱們姑且把百度提出的“狼性文化”看做是一個文化概念。基於百度目前所面臨的問題,在塑造“狼性文化”的過程中,應把握好以下幾個方面。

  企業對未知的領域總是充滿著迷茫和恐懼,而在熟知的領域總能尋找到安全與自信。正是由於以搜索引擎起傢的百度對成熟業務的依靠,而沒有在方法層面緊跟互聯網技術的發展趨勢,使他們出現瞭停滯不前的趨勢。因此,在百度現階段文化重塑的過程中,應著力強化目標文化與目標管理,使企業的高層、中層、基層清晰明白自我所負責的工作領域的目標是什麼,發奮方向是什麼,使員工群體在可控的目標范圍內進行有效的創新。正如谷歌公司要求80%的時刻用於組織既定的工作任務,而留出20%的時刻給予工程師天馬行空的創新。

  比起文化概念,文化內涵更加重要,它是指導企業員工工作行為的具體標準與要求。百度應不斷賦予“狼性文化”具體內涵,使企業文化成為一個系統一套體系。對不一樣職能、不一樣級別、不一樣價值理念,應在文化內涵上加以細致的解讀和區分。例如對技術人員的績效要求與對市場人員的績效要求不一樣,對高層管理團隊的文化要求與對基層技術工程師的文化要求不一樣,對人才理念、市場理念、團隊理念等不一樣價值理念有不一樣的解讀。

  無論是“績效文化”還是“狼性文化”,最為重要的是文化與制度的匹配性,尤其是激勵機制是否能夠支撐企業文化的價值倡導。華為的“狼性文化”之因此成功,除瞭對員工高標準甚至殘酷的管理要求以外,高規格的激勵措施也是助推文化管理成功的關鍵。華為有一套包括股權分配機制、獎金分配機制在內的完整的員工激勵措施,甚至在2012年度,華為將拿出125億人民幣作為年終獎。這一系列的激勵手段確保瞭他們的企業文化能夠知行合一,使員工真正意識到踐行企業文化對他們的重要性。

  最後,企業文化是一種氛圍,它需要領導者持之以恒的堅持以及各級員工的不懈發奮與精心呵護,才能開出燦爛的花朵,戶外式的文化塑造方式是十分不可取的。百度在這樣一個階段提出“狼性文化”,在正確處理文化變革與文化傳承關聯後,應拿出堅定的決心和寬松的時刻,使企業文化理念要求在百度的每一個角落落地生根。

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